22. avril 2026

Et si ce n’était pas toujours une question de compétences ?

Arrêtons de croire que l’expertise est forcément un levier de promotion professionnelle. Il nous est toutes et tous arrivé de côtoyer de parfaits incompétents occupant pourtant des postes à responsabilités et même des fonctions de direction. Ces situations ont pu parfois éveiller en nous un sentiment d’injustice ou de pure incompréhension.

Pour quelles raisons ces personnes à l’incompétence pourtant flagrante sont-elles valorisées par la hiérarchie ?

Une des explications réside dans un biais cognitif identifié en 1999 par les psychologues David Dunning et Justin Kruger (Cornell University). L’effet Dunning-Kruger décrit la tendance des personnes peu compétentes dans un domaine à surestimer leurs capacités et des personnes très compétentes à sous-estimer les leurs.

Ce biais repose sur un paradoxe : pour évaluer correctement ses compétences, il faut déjà posséder ces compétences.

L'effet Dunning-Kruger ne concerne donc pas simplement les personnes incompétentes qui se surestiment. C'est en réalité un problème d'auto-évaluation qui touche tout le monde et dans deux directions et attitudes qui s’opposent

Du côté des moins compétents :

• On prend des décisions en ignorant leurs conséquences ou leurs risques.
• On affirme ne pas avoir besoin de conseil ou d’aide.
• On évite de se former, d’apprendre car on prétend déjà tout maîtriser en se référant systématiquement à ses quelques expériences passées.
• On vit des tensions avec ses collègues ou ses collaborateurs les plus compétents.

Pour les plus compétents :

• On ne valorise pas ses actions, on minorise ses contributions.
• On éprouve des difficultés à négocier son salaire, ses responsabilités, à postuler à des postes que l’on juge au-dessus de ses capacités.

Pourtant le paradoxe réside précisément dans le fait que plus on se forme plus on est capable d’évaluer de manière objective ses compétences !

En savoir plus : L’effet Dunning-Kruger ou l’art d’être à l’aise | France Culture

Une autre explication est à trouver du côté de l’approche systémique.

L’incompétent affiche une confiance à toute épreuve perçue par le système comme du leadership. Tandis que le professionnel qui est guidé par la rigueur, la lucidité, le doute, la remise en cause, la complexité, pourrait mettre en avant les dysfonctionnements du système et chercher à les résoudre ; le système quant à lui va chercher à s’en protéger en privilégiant le statut quo.

La promotion du compétent, de l’expert constitue un risque pour l’inertie du système ; un risque de remise en cause des règles de fonctionnement, un risque de crise finalement.

Il s’agit ici de dénoncer ces pratiques managériales qui consistent précisément à « museler » ses collaborateurs, à les dévaloriser, à leur coller une étiquette d’arrogants, d’ingérables.

Chez ces managers « fragiles » toute idée, toute proposition, toute demande relative à la mise en place d’un groupe d’expression ou d’une instance de réflexion, seront ainsi interprétées comme une menace et une remise en cause de leur légitimité.

Au lieu de percevoir les compétences de ses collaborateurs comme des opportunités pour rendre son service meilleur et en tirer pour soi-même un profit ou une gratification, ces managers, véritables défenseurs du système, préfèrent prioriser la routine, le consensus mou, l’entre-soi, voir l’immobilisme au risque finalement de tuer le système lui-même !

La sécurité du système est malheureusement une priorité au détriment de la recherche de son amélioration !

Hervé Gérard - Le 22 avril 2026